Contexte :
Si Unilever possède aujourd’hui environ 400 marques, elle en possédait plus de 1600 il n’y a pas moins de 9 ans ! En effet, en 2000, Unilever lança une stratégie « Path to Grow » afin de réduire son portefeuille de marques. En adoptant cette stratégie, Unilever visait ainsi à mettre l’accent exclusivement sur ses marques phares avec un potentiel de croissance fort, dans le but d’améliorer ses marges opérationnelles. « Path to Growth » impliqua également de nouvelles acquisitions pour notamment développer le portefeuille de ses marques alimentaires.
Cependant, avec l’évolution des nouvelles technologies et de nouveaux savoir-faire, de nouveaux produits de substitution arrivent sur le marché. C’est notamment le cas dernièrement des boules et noix de lavages qui sont aujourd’hui vues comme de réelles menaces pour le marché des lessives.
Dans ce contexte, comment un groupe mondial comme Unilever qui possèdent de nombreuses marques phares de lessives peut faire face à cette nouvelle menace ? Pourquoi privilégier ces marques de lessives au détriment de ses autres marques lors de la réduction de son portefeuille d’activité ? Est-ce une erreur stratégique de leur part ? Quels enjeux stratégiques se cachent derrière ces produits dits de substitutions ? Quelles manœuvres stratégiques Unilever peut-il désormais mettre en œuvre ?
Contenu de l’étude :
1. Dynamique concurrentielle, analyse de l’industrie
2. Diagnostic stratégique
3. Projet stratégique
